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理論から考えるマネジメント(2)

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部下は常に指示をしないと楽をしようとする。

どこの研究だったか忘れてしまって、引用できませんが、上司と部下の部下の仕事に対する考え方で大きく開きがあることが書いてありました。

 

  部下の考え方
上司 常に楽をしようとし、指示をしないとサボる考えている。 受動的に仕事をしたい
部下 常に良い仕事をし、任されたいと思っている。 能動的に仕事をしたい

みたいな話です。(どなたかわかれば教えてください)

 

上司も昔は部下であった。自分は常に良い仕事をし、任されたいと思っていたのに、上司側になったら、それは自分だけだのオリジナルな考え方だと思うかのように、部下の動きを受動的だと捉える。

部下は受動的で指示なしでは動かないと考え、指示なしては動きづらい組織ができあがっていく。

 

しかし、実際に多くの部下は、組織の中で輝く自分をイメージし、それになれるように努力をしている。そして、上司も本来、部下が能動的に意思決定をし、組織がより生産性をもち、目標達成したいと考えていると思います。

 

だから、部下の「能動的」化を様々な取組で上司は考える。例えば、今まで上司が考えていた販売戦術を部下に考えて見なさいというやり方や、部下をつけて上司としての考え方を持たせる。などの小手先戦術で改善を試みる。

 

取組の多くは、部下の資質に依存してしまい、その業務への得意・不得意で、能動的かどうかが判断できるだけで、イシューである生産性をあげる根本には届かないし、その取組への部下の得意不得意で取組期間中の生産性が落ちることが多い。OJT期間だとどっしり構えて取り組める組織であれば、良いが大半の中小企業が1日1日が貴重で生産性が落ちることは御法度とする。そして、その取組の改善を余儀なくされる。

 

この問題には大きく関わることとして、情報開示の量だと考えます。役職ごとに持っている経営情報や事業部・プロジェクトの情報が違い、上司と部下のもつ情報量が異なることにより、部下の判断できる選択肢が上司よりも少なくなる。

 

例えば、プロジェクト開発費用が10万円あり、そのプロジェクトに関してなら自由に使っていいという情報があるとする。しかしそれは権限のランクにより周知され、部下は知らなかったりする。最も有効的な使い方は部下が知っているかもしれないが、情報は上司で止まっているため、上司の意思決定で使われ、部下は上司が選択したものを使う。

 

社内に多くの事業部やスタッフがいて、事業部間では自由に意見交換・連携をしても良いという情報があるとする。しかし、実際は上司クラスでしか、その情報が適用されないことになっていて、何かの課題の時にA事業部の部下とB事業部の部下が連携すれば最も生産性が高くなるはずなのに、上司がアサインするメンバーを決定してしまう。

 

経営情報の持つ量の違いで、上司は部下が受動的だと考えていることが多いと考えます。

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こちらの本は、実際にエンパワーメントに悩める社長が成功した会社に訪れて、その社員から話をきくストーリー仕立てで、わかりやすく参考になりました。

 

どこまで情報を開示すべきか。どうやってオープンしていくか。

簡単なところでいうと、開示する経営数字は売上か粗利か営利までか。

 

我々のような小さな会社では一つ一つの数字が具体的な案件に紐づけられて、部下に正しい知識がない場合、開示による不平不満のリスクが高くなります。

 

逆に大きく成長した企業は、情報のオープン化が上司の権限を脅かすことになり、トップダウンであっても、上司がそのオープン化を阻害し、進まないなんてことがあります。

 

 

ここで、人工知能の話。

他事業部間との連携は、そもそもその社内にあるノウハウに一番詳しい人を探すことが大きくなればなるほど難しくなります。上司部下関係なく、暗黙知的な情報は届きにくい。

 

そんな社内の知見をデータベースに集約して、人工知能が最適な人を探す・最適な過去事例を探すなどの「社内チャットボット」の活用も増えているそうです。

 

三菱商事が社内のITヘルプデスク業務に「ワトソン」導入

「日報ボット」や「社内FAQボット」でビジネス現場を変革するL is B - CNET Japan

 

 

いずれにせよ、いかに情報をオープンにして、全員の選択肢を均一にするかが組織の生産性を高める鍵となっていると考えます。

 

Kago